文 | 刘意默

继星巴克之后，又一国际餐饮巨头的中国业务易主。

11月10日晚，CPE源峰宣布与汉堡王母公司RBI集团达成战略合作，双方将成立合资企业“汉堡王中国”，交易涉及金额为3.5亿美元，注入汉堡王中国后，这笔钱将用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。

根据整体规划，双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1300家，拓展至2035年的4000家以上，并实现可持续的同店增长。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权。

这笔3.5亿美元的交易是一桩划算的买卖吗？CPE源峰把汉堡王中国扩张至4000家门店的野心，能实现吗？

尴尬汉堡王：入华多年，门店仅为竞对零头

2005年，作为全球知名的汉堡品牌，汉堡王进入中国市场。距今，汉堡王进入中国市场已经有20年。

汉堡王中国业务的卖身，并非没有线索，在双方正式合作前，汉堡王中国的颓势已显。

首先是，从汉堡王中国的销售额来看。根据母公司RBI财报显示，2023年、2024年汉堡王中国的系统销售额（即直营店与加盟店的销售总额）分别为8.04亿美元、6.68亿美元，呈现下降趋势。

RBI集团2025年Q3财报数据显示，汉堡王中国第三季度同店销售额同比增长10.5%，系统销售额也持续环比提升，约为1.72亿美元，全年是否实现增长，有待验证。

与销售额面临考验同时发生的，是单店盈利能力的下降。据汉堡王母公司RBI集团财报，从2023年第四季度起，汉堡王中国的同店销售额连续六个季度下滑，直至今年第二季度才由负转正。财报中一个有趣的对比是，汉堡王中国单店年销售额为40万美元，而汉堡王法国为380万美元，仅为十分之一左右。

单店盈利能力下降的背景下，汉堡王中国门店开始收缩，今年前两个季度，仅半年时间门店就减少超过100家，而且还在持续关店，截至目前，汉堡王中国门店仅有约1300家。

值得注意的是，Q3财报中，RBI集团将汉堡王中国业务列为“待售资产”，进一步释放出售信号。据媒体报道，RBI集团首席执行官Joshua Kobza在三季度业绩电话会上透露，他已于9月在上海与多位潜在合作伙伴会面。

此外，在中国市场，汉堡王与老对手肯德基和麦当劳相比，不仅进入市场晚了约二十年，导致各大城市的优势位置被占，而且在营销声量上，汉堡王“周三国王日”的知名度也远不如“麦门永存”和“疯狂星期四”。

据窄门餐眼数据，目前中国市场肯德基门店超过12000家，麦当劳门店也有约8000家，汉堡王约1300的门店数与这二者相比相去甚远。

从2005年算起，汉堡王入华二十年，在增长遇到天花板、门店甚至不增反降的背景下，选择通过出让股权来换取本土资源赋能品牌，可以说是一个理性的选择。

而这场合作的另一方CPE源峰，在合作中看到的又是什么？

汉堡王中国的上限在哪里？

选择壕掷3.5亿美元的CPE源峰，不是人傻钱多，而是有着精密的计算。

CPE源峰首先看到的，就是汉堡王被低估的品牌机会。成立于1954年的汉堡王在全球拥有超过19000家门店，如果能在门店数量和单店效率上对头部快餐品牌实现追赶，即使只实现部分追赶，那么增长也会很可观，这也是为什么在合作中设定在2035年扩张至4000家。

另外，CPE源峰并不是这个领域的新手。CPE源峰在相关领域的投资有丰富经验，在消费服务相关领域的投资累计金额约100亿元人民币，涉及蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金等多家代表性企业。在相关领域的深耕让CPE源峰看到了潜在的机会。

另一方面，CPE源峰过往的投资史显示其并不只是简单的财务投资，而是能够对被投公司实现赋能。

据媒体援引业内人士的观点，认为CPE源峰改造汉堡王的路径与中信资本改造麦当劳的一致，即利用强大的本土资源网络解决选址和运营重组问题。

CPE源峰董事总经理毛卫也强调，将通过六大维度赋能汉堡王，覆盖产品升级迭代、品牌营销升级、线下门店拓展、线上渠道重构、数字化体系建设及财务优化等关键运营环节。换句话说，就是为汉堡王补上本土化的课。

本土化，一直是悬在洋快餐品牌头上的一把达摩克利斯之剑。比如，北美炸鸡品牌Popeyes尽管曾创下排队纪录，但最终因产品性价比不高、缺乏特色以及内部运营纠纷等问题关闭了所有门店。星巴克虽然1999年就进入中国，但从中国加盟商到美国总部之间冗长的管理链条，使得中国区与总部的沟通效率亟需提升。

类似的问题也出现在汉堡王中国身上，此前负责汉堡王中国运营的是土耳其特许经营商TFI集团，但TFI并没有决策权，所以汉堡王中国的运营也不像本土品牌一样灵活高效。

另一方面，做好本土化的洋品牌们，都在中国市场得到了回报。肯德基在2002年就推出了老北京鸡肉卷，此后来推出过嫩牛五方甚至盖饭等品类，麦当劳也推出过油泼辣子冰激凌等菜品创新，并不拘泥于西式快餐。

对年轻人消费喜好的洞察也是重要能力，如肯德基近年来凭借“疯狂星期四”影响力成功出圈，曾推出社交网络上风靡一时的可达鸭玩具；麦当劳的“麦麦对讲机”玩具一天售出50万对，按官方售价计算，麦当劳仅仅卖这一款玩具，一天就进账1900万元。

有肯德基麦当劳这样成功的案例在，如果汉堡王能有中国本土专业管理运营团队的加持，上限也会很高。这次合作，加上前不久传出的星巴克中国引入博裕资本的消息，可以说是对此前已被证明成功的“国际品牌+本土运营”模式的又一次复制。

然而，这个故事的B面，就是餐饮作为一个长坡厚雪但充满内卷的赛道，想要逆势扩张并不容易。在达到4000家门店之前，汉堡王中国显然还需要跨过几道坎，这笔看似“抄底”的交易，更像是一场充满挑战的豪赌。

换句话说，想成为中国市场的下一个肯德基、麦当劳，也要付出相应的代价。

扩张、竞争与下沉：汉堡王中国的“三重门”

想捡漏的CPE源峰在把汉堡王中国打造成功之前，需要面对的问题至少来自三个方面。

首先，挑战来自高速扩张带来的管理难题。按照CPE源峰的计划，未来十年，汉堡王将会年均新开近300家门店，也就是接近一天开一家的扩张速度，这会对其管理能力构成严峻考验，因为这一目标与汉堡王近年来的实际开店速度——如汉堡王中国今年曾计划在2025年新增40至60家新餐厅形成巨大反差。

在餐饮行业，如此迅猛的扩张极易导致品控下滑、食品安全风险增加，从而反噬品牌声誉。强如海底捞也曾因盲目快速开店导致经营陷入困难，疯狂开店与维持品质之间的平衡一旦被打破，将对品牌造成难以挽回的损害。

其次，汉堡王中国面临的市场竞争环境异常激烈。它不仅要在核心市场直面门店数量均远超于它的肯德基和麦当劳，还要应对塔斯汀、华莱士等本土品牌的强势围攻。如塔斯汀凭借“中国汉堡”的定位和性价比，在短短数年间门店数量已过万，抓住了年轻消费群体。

与此同时，整个西式快餐市场正陷入“低价内卷”，红餐产业研究院与三元食品联合发布的《西式快餐趋势洞察报告2024》显示，人均消费分布上，西式快餐的主流价格区间是15—30元，占比为49.1%，这让均价接近30元的汉堡王在性价比上承受巨大压力。

最后，汉堡王中国若想实现4000家门店的目标，下沉市场是必争之地，但这要求供应链和价格体系具备更强的适应能力。然而，窄门餐眼数据显示，汉堡王目前近60%的门店集中在一线和新一线城市，其高成本的运营模式和固有供应链，使其在下沉市场的盈利面临严峻考验。

相比之下，塔斯汀、华莱士等品牌已在下沉市场凭借强大的供应链管控和极致的成本优化占据了优势。也就是说，本土化之外，供应链也是汉堡王中国稳步扩张必须补的课。

因此，尽管CPE源峰的想法很美——以合理的价格购入一个有良好品牌基础，只是短期表现不佳的资产，然后通过对其赋能，实现加速增长和超额回报——但这次“抄底”无疑也是一次高风险的价值投资。

其成功与否，取决于CPE源峰能否将过去洋品牌成功的方法论，复制到汉堡王中国的改造中，并在这场硬仗中杀出一条血路。