自2025年初起，交通银行开始对其原分布于全国各地的信用卡分中心进行大规模收缩调整，掀起一轮“撤退潮”。

据《金融时报》统计，今年以来，交通银行已陆续注销近30家信用卡分中心。仅在4月份，其太平洋信用卡中心旗下就有10家分中心停止运营，涵盖济南、沈阳、绍兴、湖州等多地机构。

除交通银行外，民生银行、广发银行等机构的部分信用卡分中心也于年内获准终止营业。比如：民生银行信用卡中心华北分中心、东北分中心、华中分中心分别于今年2月28日、3月14日、3月28日正式停止对外营业；广发银行信用卡中心也相继关停了昌吉分中心、牡丹江分中心。

交通银行以及其他银行此次大规模收缩，主要基于哪些考量？

信用卡加速“退场”

长期以来，信用卡中心与分行在信用卡相关业务上存在部分职能重合，这种双重架构在业务扩张期或许能够实现市场覆盖最大化，但在当前环境下却成为资源浪费的源头。于是乎，银行信用卡分中心的加速退场。

首先，银行信用卡不良率攀升，资产质量的压力迫使银行重新审视信用卡业务的规模与风险平衡，通过主动“瘦身”来控制风险敞口。

2025年上半年数据显示，工商银行信用卡不良率较上年末上升0.25个百分点，至3.75%，在12家主要银行中位居首位，而交通银行信用卡不良率较年初上升0.63个百分点，幅度同样显著。建设银行、民生银行、上海银行等机构同样面临不良率攀升的压力。

其次，互联网消费贷余额出现骤降，多头借贷现象得到有效遏制，这一变化对信用卡业务产生了连锁反应。

统计显示，2025年上半年15家上市银行信用卡贷款余额合计7.56万亿元，较上年末减少近2000亿元，同比下滑2.52%。其中，中国银行、平安银行、兴业银行“缩水”最为严重，贷款余额分别较上年末下降13.88%、9.23%和8.07%。

再有，睡眠卡清理政策的实施，直接导致银行存量信用卡数量大幅减少，新发卡量也呈现下降态势。

据央行2025年第二季度支付体系运行总体数据，截至今年二季度末，信用卡和借贷合一卡7.15亿张，较上季度减少600万张，较去年末减少1200万张，较2022年最高位的8.07亿张下降超11%，至今已连续下滑11个季度。

总之，信用卡业务的集体“退场”并非衰退的信号，而是银行业应对存量竞争市场的战略升级。在增量市场收窄的背景下，银行不再盲目追求发卡数量，而是更加注重单客价值提升与风险调整后的收益。

业务承压，加速调整

在经济环境复杂多变与银行业净息差普遍承压的大背景下，即便是国有大行也难以独善其身。交通银行发布的2025年中期报告，清晰地勾勒出了一幅“增长压力与结构优化并存”的图景。

报告显示，净经营收入达1334.98亿元，同比增长0.72%；实现净利润464.55亿元，同比增长6.30亿元，增幅1.37%；利息净收入作为业务收入的主要组成部分，实现852.47亿元，同比增长10.13亿元，增幅1.20%，在净经营收入中的占比为63.86%。

从表面数据看，交行中期业绩保持了基本盘的稳定，然而深究其收入结构，压力显而易见。

一方面，作为利息收入最大组成部分的客户贷款利息收入为1,383.25亿元，同比大幅减少123.96亿元，降幅达8.22%。这一数据深刻揭示了在当前鼓励让利实体经济、市场利率下行及有效信贷需求不足的多重因素下，银行核心的盈利能力正面临严峻挑战。

另一方面，尽管全行不良率稳中有降，但风险结构发生了变化。报告期内，公司类贷款不良率大幅下降17个基点至1.47%，显示出对公资产质量的显著改善。然而，风险点却转移至了零售端。

据交通银行官方透露，“上半年新发生不良贷款较去年略有提升，主要是零售类、小企业贷款和信用卡等方面的新发生不良有所上升”。这一情况与当前经济周期下，个人及小微企业抗风险能力较弱的特征完全吻合。这也为交行接下来大力推动的信用卡业务改革提供了最直接的动因。

在整体业绩微增的背后，是交通银行主动应对挑战，聚焦核心业务，对信用卡业务进行深度调整。

交通银行副行长周万阜表示：“为了更好地适应信用卡业务发展到新阶段的要求，该行将信用卡的业务模式进行了改革，即由过去集中直接经营改为分行属地经营，由分行为属地客户提供一站式、综合化的金融服务，将信用卡业务纳入到属地零售业务中进行统一经营。”

改革后，信用卡不再是孤立的信贷产品，而是成为分行服务和维护零售客户的一个有机组成部分。这有利于挖掘存量客户价值，通过交叉销售提升客户粘性与综合贡献度，正好契合了银行业从规模扩张向价值挖掘转型的大趋势。

交通银行2025年中的业绩表现，是中国银行业当前面临共性挑战的一个缩影。净利润的微增与贷款收益率的下滑，形成了鲜明的对比，道出了增长的压力。而将信用卡业务从集中经营转向分行属地化经营的战略调整，正是其应对压力、主动求变的积极信号。

新挑战与新机遇

近期，“信用卡正在失去这届年轻人”的话题在社交平台引发广泛共鸣，这并非空穴来风。

信用卡“失去年轻人”的实质，是传统模式未能跟上年轻人消费与金融需求的变化。他们需要的不再是简单的预借现金工具，而是无缝嵌入生活场景的金融解决方案、灵活的支付方式、能带来实际优惠与独特体验的会员权益，以及负责任、不诱导过度消费的金融伙伴。

交通银行已经敏锐地洞察到这一趋势，并走出了关键的第一步：将信用卡业务从“集中直接经营”改为“分行属地化经营”，这一步让交行从组织上做好了迎接存量竞争的准备。

然而，架构调整只是基石，要赢得未来，交通银行还需要下苦功夫。

一来，从“一张卡”到“一个生态”，做厚客户价值。比如：不再孤立地推广信用卡，而是推出“信用卡+消费贷”、“信用卡+财富管理”的组合产品包，针对购房、购车、家装、教育等特定人生阶段，提供定制化的综合融资方案。

二来，从“广撒网”到“精准触达”，用好数据引擎。分行属地化经营的优势在于贴近客户，但必须辅以强大的数据能力，利用AI模型，对存量客户进行精细分层，进而制定差异化的唤醒、提额或防流失策略。

三来，从“金融产品”到“生活伙伴”，重塑年轻人心智。可以与热门电竞、漫展、音乐节或户外运动品牌联名，推出主题卡，并提供相关票务、装备购买的专属权益和分期服务，切入年轻人的真实生活场景。

信用卡市场的下半场，不再是速度和规模的比拼，而是深度、精度和温度的较量。交通银行以前瞻性的架构调整，拿到了下一轮角逐的入场券。接下来，它需要将以客户为中心的理念贯穿于产品设计、数据运营和客户服务的每一个细节，真正从一家发卡银行转型为客户的全生命周期金融伙伴。

这条转型之路注定不易，但谁能率先完成这场蜕变，谁就能在存量时代的新格局中占据领先地位。