近日，星巴克中国出售部分股权的消息引发市场高度关注，而这其中，瑞幸大股东大钲资本的参与意向更是让这场股权争夺战充满了看点。

据知情人士透露，星巴克已收到多份针对其中国业务的收购提议，约 30 名竞购者参与其中，除了大钲资本，高瓴资本、凯雷、KKR 等知名机构也在列。

这场围绕星巴克中国股权的角逐，不仅关乎一家企业的战略调整，更可能影响整个中国咖啡市场的格局……

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星巴克中国出售股权

被瑞幸大股东盯上了！

2025 年 7 月 11 日，多家媒体援引知情人士消息称，星巴克已收到数份针对其中国业务的收购提议，诸多提议者皆期望获取星巴克中国的控制权。

在众多 “意向买家” 中，有传言称大钲资本亦参与其中。大钲资本作为瑞幸的最大股东，持有瑞幸 31.3% 的股份，在董事会拥有 56.6% 的投票权，其董事长黎辉于今年 4 月正式出任瑞幸董事长。

除大钲资本外，高瓴资本、国际知名私募基金凯雷、KKR 等也投身于这场约 30 名竞购者参与的角逐之中。

知情人士透露，星巴克计划保留中国业务 30% 的股权，其余 70% 的股权将由多位买家分摊，且每家持股不超 30%。星巴克当前市值为 1080 亿美元，中国业务为其全球营收贡献了 8%。

有 “知情人士” 表示，竞购者对星巴克中国业务的合理估值为 90 亿美元，折合人民币约 646 亿元。若依此估值计算，若星巴克保留 30% 股权，其余可供出售的股权价值为 63 亿美元。

假设最终由 n 家买家分摊这 70% 的股权，且每家平均持股比例为 x（x＜30%），经计算可得 n＞70%÷30%≈2.33，即买家数量至少为 3 家。

不过，这仅是基于现有信息的简单逻辑推算，在实际交易中，股权分配和交易价格会因买家竞争态势、谈判策略以及星巴克自身的战略考量等诸多因素而有所差异。

显然，星巴克将股权稀释给多个卖家，旨在避免一家独大的局面，同时也为本土化运营创造更多空间。

尽管从“知情人” 透露的零散信息中，难以判定最终的卖家是谁以及卖家数量，但星巴克寻求中国投资合伙人确有其自身规划。

早在 2025 年 6 月初，星巴克首席执行官 Brian Niccol 在接受《金融时报》专访时，便透露出星巴克有出售中国公司一部分股份的意图。

Brian Niccol 表示，“我们吸引到了很多（投资人的）兴趣，大家看到了星巴克品牌的潜力，他们看到了咖啡品类的增长，我认为他们很乐意与我们合作，共同探索如何将门店数量从 8000 家增加到 20000 家”，还强调公司对引入合作伙伴 “持开放态度”，不过并不急于推进这一过程，会让流程自然发展”。

实际上，在 2024 年 11 月，星巴克首次在财报中披露 “正在探索战略合作伙伴关系”，当时便被许多业内人士视作是释放出出售部分中国市场公司股份的信号。

到了 6 月 23 日，又有消息称凯雷投资、信宸资本、高瓴资本等投资机构均参与到了星巴克中国区的反向管理路演中，只是具体的交易结构尚未敲定。

综上，从种种迹象可梳理出两条关键信息：其一，星巴克确实有出售部分中国业务股权给国内投资人的打算；其二，星巴克并不想放弃中国市场，引入国内资本是为本土化运营以及规模增长做好铺垫。

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星巴克为何急于“卖身”？

我的答案是中国咖啡市场的复杂程度，远超星巴克的预期，使其陷入内忧外患的困境，不得不引入第三方合作伙伴来打理国内业务，试图挽回颓势。

回顾 2020 年，星巴克在中国市场可谓独占鳌头，其 “第三空间” 模式成效显著。那时，即便有竞争对手出现，大多也只是跟随者，采用 “第三空间 + 高价定位 + 商城化选址” 的模式，不过是在细节上更为精细，并未真正摆脱星巴克模式的束缚。

而当时的瑞幸，正深陷财务危机，处境风雨飘摇，没人能料到它日后会成为星巴克的强劲对手。但短短四年间，瑞幸强势求变，积极摸索适合国内咖啡市场的模式。

在产品创新方面，瑞幸深入洞悉国内消费者的口味偏好，大胆推行咖啡奶茶化的创新策略。

在门店布局与运营模式上，瑞幸积极开拓下沉市场，加速将门店渗透到县级城市甚至更基层的区域。

就门店类型而言，瑞幸以“自提 + 外送” 的快取店为主，减少了店面的社交空间属性，走的是轻量化运营路线。

此外，瑞幸还深入上游生豆环节，开展“全球寻豆之旅”，并在云南建立鲜果加工处理厂，为高品质咖啡豆的稳定供应提供了保障。

在数字化赋能方面，从创立之初，瑞幸就组建了技术团队自研 App，实现了门店选址、运营、供应链等全流程的数字化管理。

正是这一系列举措，让瑞幸一跃成为星巴克最大的竞争对手，在门店数量和业绩上均实现了反超。从门店数量看，瑞幸在第一季度新增 1743 家门店，总数突破 24000 家；而星巴克中国仅有 7758 家门店，还不到瑞幸的三分之一。

瑞幸凭借庞大的门店网络，不仅创造了显著的规模效应，还大幅稀释了星巴克在消费者视野中的出现概率。在门店销售表现上，今年第一季度，瑞幸自营门店同店销售增长率达 8.1%，而星巴克中国同店交易量增长率仅为 4%。

尽管在 2024 年同期瑞幸还处于亏损状态，但在交易量上确实有了显著提升，成功吸引并扩充了大量客群。反观星巴克，全球净利润暴跌 50.3% 至 3.84 亿美元，且未公布中国市场的具体利润数据，其处境颇为尴尬。

瑞幸的逆袭，彻底重塑了咖啡市场格局，对星巴克的市场地位造成了严重冲击。

一方面，打破了咖啡长期附带的社交和身份属性，让咖啡回归产品本质。

受此影响，众多消费者逐渐意识到，咖啡本质上就是一种快消品，其核心价值在于满足饮用需求。

星巴克长期依赖“第三空间模式” 维持咖啡高价，随着咖啡回归产品价值的趋势日益明显，这一模式的吸引力也在逐渐消失。

尤其在当下消费降级与咖啡价格战常态化的背景下，“咖啡仅是日常饮品” 的观念愈发深入人心。

另一方面，极大地拓展了咖啡客群，将国内咖啡市场推向了新的高度，同时也为星巴克带来了众多新对手。

众多创业者受瑞幸启发，意识到国内消费者对甜咖啡的偏好，进而推动咖啡向果咖、茶咖方向发展。

一时间，Tims、Manner 等特色咖啡品牌纷纷涌现，古茗、蜜雪冰城、沪上阿姨等奶茶品牌也跨界进入咖啡市场，试图分一杯羹。

在如此复杂激烈的咖啡市场竞争环境下，星巴克中国显得有些手足无措。

此前，星巴克曾多次尝试顺应市场进行间接性降价，但事后官方又予以否认，这种做法使其陷入了尴尬境地。这背后反映出星巴克高端定位与本土需求之间的冲突日益加剧。

到了 2024 年，星巴克不得不向市场妥协，开展了一系列本土化尝试。

在产品方面，打造 “无糖” 体系，深入耕耘本土化产品矩阵；

在市场布局上，加速向下沉市场拓展，不少门店都开到了县级城市，以至于业内有人调侃 “星巴克就差开到村里去了”；

在渠道层面，与京东外卖展开合作，进一步扩大外卖业务版图。

这些举措让星巴克初步尝到了甜头，业绩得到了一定程度的提振。星巴克中国在 2025 财年第二季度营业收入达 7.397 亿美元，同比增长 5%。这或许给了星巴克坚定推进彻底本土化的信心。

然而，星巴克自身在本土化运营方面经验不足，而且咖啡市场的复杂程度远超其想象，要实现这一目标并非易事。因此，引入 “第三方合作伙伴” 成为了一个较为可行的选择。

星巴克 CEO Brian Niccol 在 2025 年 6 月明确表示 “对引入合作伙伴持开放态度”，但同时强调 “不急于推进”。

星巴克计划通过出售股权来达成合作，通过这种方式，可将中国业务从 “全球战略负担” 转变为 “本土灵活实体”，就像麦当劳中国引入中信后实现本土化突破一样。

无论星巴克最终引入何种资本结构，都有望为其注入丰富的本土化资源。

以高瓴资本为例，其在百丽数字化转型、蜜雪冰城上市前领投等方面的成功经验，彰显了对消费赛道的精准把控能力，或许能助力星巴克开发本土化产品、拓展下沉市场；

凯雷投资作为麦当劳中国前股东，在物业获取、管理赋能等方面资源丰富，可能帮助星巴克优化成本结构；

而大钲资本若同时掌控瑞幸与星巴克中国，或许能够整合供应链、优化门店布局，形成「高端 + 大众」的全价格带覆盖，甚至重塑行业标准。

此外，此次股权重组的影响已超出交易本身。

其一，若交易达成，星巴克中国可能借鉴麦当劳「本土资本控股 + 外资战略协同」模式，在保留品牌调性的同时加速本土化改造。比如引入高瓴的供应链管理经验，或信宸的物业资源来优化门店选址。

其二，星巴克的股权重组为其他外资企业提供了借鉴 —— 在消费升级与降级并存的市场环境下，通过引入本土资本实现「控制权让渡 + 资源整合」，或许会成为应对竞争的一种新常态。

小结：

这场围绕星巴克中国股权的资本博弈，不仅是咖啡行业格局重塑的缩影，更折射出外资品牌在华发展的深层变革。

当本土品牌凭借对市场的敏锐洞察和灵活策略快速崛起，当消费市场呈现出多元分层的复杂态势，星巴克的股权调整既是应对竞争的必然选择，也是其深度融入中国市场的战略转向。

对于消费者而言，无论最终资本版图如何划定，市场竞争的加剧或将带来更丰富的产品选择、更贴合需求的服务体验，以及更具性价比的消费选择。

而对于整个行业来说，星巴克的探索为外资品牌本土化提供了新的思路—— 如何在保留品牌核心价值的同时，嫁接本土资源、适配本土需求，将成为更多国际品牌在华突围的关键命题。

这场交易的最终走向尚未可知，但可以肯定的是，中国咖啡市场的竞争将由此进入新的阶段，而星巴克的每一步选择，都将牵动着行业的神经，值得持续关注。

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作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O