在公募基金行业的生态图谱里，银行系公募向来是一个特殊存在。

背靠母行庞大的渠道资源与客户基础，银行系公募本应是含着“金汤匙”的幸运儿，但很多公司的发展轨迹却折射出另一种悖论：当股东方的行政控制力渗透到公司治理的每个毛孔，这些公司便陷入了一种独特的“双重身份困境”——既要遵循市场化的竞争法则，又难逃作为银行附属部门的行政运行逻辑。

这种“双重身份困境”深刻影响着银行系公募的方方面面，使其在看似优渥的资源背景下，反而面临比其它公募更为复杂的结构性挑战。

01 不同的观点

在基金行业的常规叙事里，股东方对旗下基金公司往往遵循“大股东委派董事长+市场化选聘总经理”的高管团队搭建机制。

董事长是公司重大事项的主要决策人，一般不参与公司的具体业务；总经理则负责公司的日常经营管理，需要对公司的业绩负责。

这种机制既保证了股东方的战略把控，又能借助职业经理人的市场化经验激活公司运营。

但许多银行系公募却并非如此，董事长和总经理均出自银行系股东，比如背靠北京银行的中加基金。

公开资料显示，公司现任董事长夏远洋曾长期在北京银行系统任职，历任北京银行朝外支行行长助理、总行资产托管部副总经理、国际业务部副总经理等职务；总经理李莹在北京银行也拥有超过20年的金融从业经历，长期主管同业票据业务，曾任北京银行同业票据管理部总经理等职。

关于这种架构，业内有截然相反的两种看法。

支持者认为，银行系人才对母行文化的高度认同和业务规则的深刻理解，能够最大程度发挥母子协同效应。作为大股东的北京银行，可以借助渠道共享、客户资源整合等方式，支持中加基金拓展市场。2020年二季度末，中加基金的债基规模不足千亿；到2024年二季度末时，这一规模已接近1500亿元。

但质疑声音也指出，过度依赖股东可能带来三个潜在挑战：一是市场化基因的缺失可能影响创新活力；二是银行系管理者在净值化产品运营、权益投资等专业领域可能存在经验短板，比如，在中加基金的产品序列中，代表权益投资的股票型与混合型基金合计规模为14.4亿元，仅占公司整体规模的1%；三是内部闭环晋升机制或弱化人才竞争的鲶鱼效应。

02 银行的“下属部门”？

以中加基金为例，其特殊性不仅在于最高管理层的背景架构，更在于这种文化渗透已蔓延至核心业务部门。

投研部作为基金公司的“大脑”，本应是明星基金经理的摇篮，但中加基金原固收老将闫沛贤、权益干将冯汉杰等核心人才相继转投其他基金公司。

现任权益总监从一家小私募“空降”而来，固收总监职位长期空缺。

关于这种情况，有业内人士认为，是北京银行薪酬制度的刚性约束影响到了中加基金，从而难以给出匹配人才价值的薪酬水平。

机构销售部的运作更显“银行化”逻辑。

今年年初，机构销售总监洪娟因与管理层理念存在分歧，不再担任该职务。从部门客户结构来看，城商行与农商行的占比超过90%，大型银行、保险等机构客户则寥寥无几。

渠道销售方面的问题同样突出。

目前除股东北京银行这一主要销售渠道外，公司与其他银行及券商几乎没有重点合作，以至于出现“用银行托管资源换来少量零售销量”的尴尬局面。

以年初发行的A500指数增强产品为例，该产品最终募集规模仅约1.5亿元，而通过重要券商渠道对价换取的销量更是不足10万元。

有业内人士总结指出，不光是中加基金，很多银行系公募，一方面，总行领导受限于体制内限薪，实际上给基金公司加上了潜在的“薪酬帽子”；另外，由于都是金融企业，银行股东常常认为“都是金融企业”，将基金公司视为“下属金融部门”的思维根深蒂固。

03 股东的选择题

银行系公募的困局，本质是基金公司在“行政控制”与“市场竞争”之间的挣扎，而破局的钥匙藏在对比案例中。

在同年成立的银行系公募中，永赢基金、上银基金、鑫元基金的发展状况要好得多。

以背靠股东宁波银行的永赢基金为例，作为同样具有城商行背景的基金管理公司，其近年来的发展实践证明：银行系公募完全可以在保持股东协同的前提下，实现市场化突围。

公司不仅重新梳理产品线，逆势布局了以智选系列为代表的多款权益产品，还扩充了权益团队规模，构建起 “1+N” 权益投研体系。

自去年“924 行情”启动、权益市场迎来爆发后，永赢基金凭借现象级热度的 “硬核科基” 系列率先突围，领跑行业，引发了业内的广泛研究与热议。

这一突破性发展的背后，折射出公募基金行业深层次变革的迫切需求——在体制内思维主导下，银行股东是否愿意让渡部分控制权？当总行领导的薪酬与子公司高管形成倒挂时，如何克服内部平衡的阻力？

更本质的问题在于，基金公司是否能从“母行附庸”重新定位为“独立市场主体”——这不仅需要高管层的市场化更迭，更需要从考核机制、薪酬体系到组织文化的全面重塑。

毕竟，在公募基金这个高度市场化的赛道上，行政管理永远替代不了专业判断，股东过于强大反而带来新的困扰。

来源：阿尔法工场