当前，全球金融业的数字化浪潮风起云涌，区域性商业银行面临着战略转型的关键抉择。在国家数字经济战略驱动下，金融业正形成以数字技术为引擎的新型发展范式，这一变革既孕育着价值重构的机遇，更暗含着不进则退的生存挑战。

面对国有大行数字化渗透带来的市场挤压效应， 叠加传统经营模式陷入效能瓶颈，区域性银行的生存空间正遭遇前所未有的压缩。在此背景下，长沙银行以数 字化转型先行者的姿态，通过战略升维、生态重构与技 术创新三位一体的变革路径，构建了独具特色的数字化 经营体系。本文以实践探索者视角，通过分析数字化转 型中的经营要素，深度探索数字化经营，旨在为同业机 构突破增长困局、实现价值增长提供实践参考。

数字化是中小银行生存的必答题

大行下沉倒逼中小银行加快数字化进程。国有大 行加大了金融科技建设费用投入，数字化能力得到大幅 提升，支撑其业务进一步下沉。一方面，国有大行在 把握机构布局优势的前提下，以数字化方式打破层级 限制，直接触达县域和中小微市场，这部分客群与城商 行、农商行存在重叠，中小银行传统的“地缘优势”被 削弱；另一方面，随着净息差的持续收窄，大行凭借品 牌、资金成本等优势，以更低的利率和更便捷的数字化 服务吸引了大量优质客户，导致中小银行面临中高端客 户资源流失压力，盈利空间受到进一步挤压。

本土优势驱动中小银行探索差异化数字经营实 践。 与大型银行相比，中小银行大多有着本地国资背 景，在本土长期扎根经营，在品牌塑造上，本地化的品 牌宣传策略拉近了与本地居民的距离，使本地人和新市 民产生强烈的亲切感、认同感和吸引力。从金融机构 的定位来看，中小银行主要服务市民、服务中小、服务 地方经济，对本地经济结构、特色产业和居民需求有深 刻洞察，如何贴合本地客群的产业、经济、文化，从客 户体验、产品、权益等方面着手，借助数字化手段打造 本地差异化竞争优势，已成为中小银行生存发展的一道 “必答题”。

数字化经营是中小银行当下的最优解

本土市场纵深运营，构建差异数字护城河。中小 银行应立足本土资源禀赋，聚焦数字化能力建设，构建 差异化竞争优势。一是夯实数据基础，深化本地政企合 作。依托国资背景和政府资源优势，深化本地政企数据 协同，打通社保、税务、公共事业等政务数据接口，构 建多维市民画像体系。突破传统以公积金、社保为主的 单一信用评估模式，通过工商登记、消费行为、公共缴 费等高频数据补充，实现客户信用评估颗粒度细化。二 是构建场景生态，提升服务黏性。构建GBC或BC生态 闭环，联动本地政务，特色商户开展线上化场景营销， 通过消费满减、成长体系等定向提升用户活跃度，打造 线上专区，构建“线下触点+线上交互”的全渠道服务 体系。通过数据治理筑基、生态场景“黏客”的联动， 探索重点客群数字经营全旅程，中小银行可形成“数 据—产品—场景”协同驱动的数字化护城河，实现从同 质化竞争向区域深耕的转型跃迁。

组织架构敏捷迭代，捕捉数字平权机遇。 在“数 字平权”时代，无论金融机构的资产规模与技术基础如 何，均可通过平等获取数字资源实现能力跃升。相较于 大型银行，中小银行在把握数字化机遇方面展现出显著 的敏捷优势。第一，敏捷组织架构赋能端到端流程重 构。中小银行依托扁平化管理模式，可快速组建跨条线 及部门数字化创新敏捷团队，通过“业务-科技”双线 辅助机制实现资源统筹与责任穿透，其决策周期通常可 压缩至大型银行同类项目的1/8。第二，模块化资源调 配支撑场景化创新快速迭代。中小银行在新项目立项阶 段即可实现业务、科技、数据资源的动态组合，从需求 评估到资源到位平均耗时5—7个工作日。第三，渐进 式试错机制降低转型风险阈值。通过“最小可行产品 （MVP）+分支行试点”的创新路径，中小银行可将单 场景试错成本控制在十万元级，并依托知识萃取体系实 现经验资产沉淀，这种“小步快跑”模式显著提升了数 字化转型的费效比。

“数字平权”的核心并非单纯的技术投入规模竞 赛，而是组织敏捷度与经验复用能力的系统性比拼。这 要求金融机构建立“创新投入—能力转化—价值创造” 的闭环机制，通过场景化创新持续积累数字资产，最终 形成差异化的数字竞争力。

长沙银行数字化经营实践

长沙银行在《十年（2023-2033）战略暨三年 （2024-2026）发展规划》中，提出本土化、轻型化、 数字化、场景化“四化”转型路径，始终坚定不移推进 数字化转型。自2022年起，连续两年将数字经营列入全 行五场重点战役之一，并于2023年明确数字经营牵头部 门，成立数字化经营专业办公室，促进全行对数字化达 成基本共识。2024年以数字化经营样板间为载体，聚焦 本行业务转型发展重点领域，贯穿“1235”的实践准则 进行数字化孵化探索，在实践中达成一个共识、围绕两 个重点、做好三个聚焦、实现五张图（见图1）。

图1 长沙银行数字化经营样板间孵化机制与架构

达成一个共识

长沙银行从“一切业务数字化、一切数字业务 化”的经营理念、“治用技融合”的打法、“铁三角经 营”的模式深入探索实践，达成全行共识。

一切业务数字化，一切数字业务化。 一切业务数 字化是数据治理，是决策赋能的重要抓手；一切数字业 务化是数字经营，是一线营销赋能利器。在数字化经营 层面，对收集到的数据深度加工，挖掘数据价值转化为 行动指南，以此赋能银行业务的持续创新与稳健发展， 一是通过数据赋能客群经营，搭建客户画像及标签体 系，实现对经营客群的精准洞察，依据客户多维数据构 建旅程阶段，进而制定精准营销策略。例如，针对代发 客群，充分运用上述数据能力，成功搭建B端与C端数 据融合的全旅程经营模式，极大提升了客户经营的精准 度与有效性。二是数据赋能产品创新，基于丰富的客户 行为数据，银行能够更为客观地洞悉客户的痒点、痛 点，进行产品差异化定价，提升功能完善度和易用性。 以数字化权益为例，由最初提供权益包供客户自主选 择，到依据历史兑换数据筛选出热门精选权益作为推广 素材，从细微处入手推动产品创新发展。三是数据赋能 业务决策，精准的数据洞察将为决策的合理性提供保 障，长沙银行以客群为单位建立了差异化的重点指标体 系，从结果指标向过程指标延伸，在复杂多变的市场环 境中精准决策。

“治用技”融合。 针对数字化转型战略实施中存 在“准确性、实时性、适配性”三大主要数据痛点，长 沙银行搭建了“治用技”数据治理闭环。通过技术迭代 驱动数据治理能力升级，同步拓展业务用数频率与场 景，用数过程中的数据回流与反馈异步验证数据治理的 效果，推进技术支撑迭代，从而形成“应用反馈驱动治 理优化，治理升级反哺技术创新”的良性闭环，让数据 治理与业务发展同频共振，形成长效治理体系。

“铁三角”经营。 为了更好地服务零售和中小企 业长尾客群，长沙银行推行以业务部门、网络金融部、 远程银行部为载体的长尾“铁三角”经营模式，针对公 司、零售长尾客群，建立分层分级标准化经营模式，开 展线上线下协同管户，实现全行客户价值的有效提升。 同时与分支行做好“空地协同”，发挥各自资源禀赋协 同作战，整合手机银行、企微、AI外呼、短信等空中 部队，通过服务转营销、主动营销、私域营销等方式将 线上可办理的产品直接转化，对于线上不可直接办理的 产品（如保险类、经营贷款）作为商机转介给分支行， 形成空地协同的营销机制。

围绕两个重点

长沙银行数字化经营围绕“数字化产品+数字化权 益”两个重点构建客群经营体系，通过数字化产品搭配数 字化权益协同，致力于达成客户体验和客户价值的双升。

数字化产品方面。 通过线上化、智能化持续优化 流程体验，一次性最大程度满足客户的金融需求。以 信用贷款产品为例，长沙银行依据客户需求和资质组 合产品阶梯。当客户提出一次申请授信时，通过多级 路由技术，联动消费金融子公司，以客户可贷利率最 优产品为优先的原则，为其精准匹配最优贷款产品， 最大程度满足客户的贷款需求，有效提高线上成交比 例（见图2）。

图2 数字化贷款产品推荐流程

数字化权益方面。 为培养客户习惯，挖掘客户价 值，长沙银行打造“e+会员”权益体系，依据成长值 划分客户等级，为大众客户打造低门槛可成长的权益 体系。同时从客户成长体系中建立反向筛选机制，搭 建权益敏感模型和高潜模型，帮助银行锁定对数字经 营敏感、具备潜力的客户重点经营。与此同时，持续 丰富数字化权益品类，打造盲盒等趣味权益模式，广 受客户喜爱。

做好三个聚焦

数字化经营以低成本试错破局，兑现转化成果， 精准聚焦以下三大核心目标。

聚焦客群。 一是聚焦客群视角。不同客群对于产 品功能有不同的需求，因此需站在客户所处的场景视 角，换位思考其所需产品与服务。比如长沙银行打造的 发薪客户企微福利官，首要任务是为客户提供发薪客户 相关的收入统计、社保、医保、公积金等服务咨询，在 客户常用的微信端建立服务生态，实现一人管万户的 经营能效。二是聚焦客群体验。凭借数字化能力，打造 时效快、流程简、体验优的服务。打破线上线下渠道壁 垒，缩短业务办理时间，在对公客群体验方面，“长行 到家”支持对公开户等3类业务，开户时效从平均6.1 天缩至3天，机构日开户量增长15%，数字化运营集约 效率提升显著。三是聚焦客群价值。在客群自身价值维 度，基于客户关系管理理论，运用收益分析模型，对 不同客群的潜在收益进行精细化分类，定制差异化专属 权益体系，实现投入产出效率的最优化。在服务价值维 度，围绕客群的高频需求开展服务。通过构建线上实时 服务体系，在产品使用咨询、个性化产品推荐，以及针 对性活动推荐等方面，实现即时响应与精准服务，提升 客户服务体验与忠诚度。在数字化权益价值维度，通过 引入超百种权益，搭建对公客户乐豆积分体系，运用积 分激励机制，增强客户对银行价值的感知与认同，推动 客户与银行间形成更为紧密的价值共生关系。

聚焦“轻、精、准、快”。 轻投入，找准数字赋 能业务的小切口，聚焦业务关键痛点实施多轮“微创式 改造”，搭建敏捷型资源配置机制，以模块化系统、 轻量级团队、小资源投入实现数字赋能快速落地（见 图3）；精简化，通过高度概括的数据标签抓住客户的 核心特征，提炼50项核心数据标签精准锚定客户价值 坐标，摒弃传统3000+冗余标签体系；高准度，通过内 外部数据结合，部署400+个数字触点动态追踪客户旅 程，使客户需求预测准确率高达84%，部分策略营销转 化率高达41%；见效快，数字经营的打法一定是快速试 错，敏捷迭代，每两周一轮投放复盘和迭代，每三个月 一个里程碑，从洞察画像、初见成效、效果进阶，到复 制推广，在一年内构建完整闭环。

图3 敏捷标签体系

聚焦“可复制”。 小范围试点须瞄准业务转型重 点领域，形成体系化模式后全面推广，在试点方案构建 之初，就要考量其可复制性。长沙银行打造的代发客 群、收单商户客群数字化样板间，选取全行痛点典型场 景，先在试点分支行运营，待运营打法成熟，再向全行 复制推广，扩大创新成果，其中新入网商户有效率提升 12%，代发新客资产比同期提升超40%。

实现五张图

长沙银行在2024年启动了数字化经营样板间的建 设，通过7大样板间的历练，在上述三个聚焦的基础 上，持续精进经营策略，通过对全景图、高清图、路线 图、监测图、透视图的应用，“以客户为中心”，从客 户需求出发，运用智能化、特色化和大模型能力最终达 成业务提效增产。

全景图：以客户为中心整合全行资源经营。 长沙 银行在数字化转型初期面临三大痛点：缺乏统筹部门导 致条线各自为战，能力参差不齐形成数据孤岛，系统分 散造成资源割裂。对此，长沙银行以顶层设计破局，成 立数字化经营办公室，统筹全行资源，打破机构壁垒。 通过构建客户中心型经营体系打造全景图，实现跨机 构资源整合（见图4）。典型案例包括：针对医保客群 联动分支行资源，贯通“G-B-C全链条”服务；围绕 代发客群打通企业和员工两端，构建数字化经营生态闭 环；将信用卡与贷款的信贷类客群交叉融合经营。

图4 全景图案例

高清图：精准客户画像提高权益投入产出比。 在 降本增效背景下，商业银行亟需通过数据驱动实现运营 效能升级。长沙银行针对重点客群构建立体化客户画 像（涵盖资产潜力、产品适配度、消费偏好等关键维 度），打造客户洞察高清图，实现资源精准投放。以代 发工资业务为例，针对资产高潜力、权益敏感的大众客 户定向投放营销活动，提质率比普通客群高出3倍，有 效提升权益资源投入产出比，破解“广撒网”式营销的 资源损耗难题。

路线图：赋能全行快速复制、标准化执行。 数字 化的目标不只着眼于做好单个项目，而是借项目沉淀可 复制、能推广的数字化经营方法论，把标准化打造与快 速复制作为关键，形成通用模式推广。例如，针对中小 企业客群搭建活动、权益和客户成长三大体系，针对代 发客群持续优化代发专区与标准策略，从7家试点分行 迅速拓展到全行；通过打造“到家服务”的乐高式标准 接口和服务，能快速从3类到家业务扩展至20类，这些 实践充分凸显了标准化与快速复制对全行数字化经营的 重要推动作用。

监测图：形成多维报表实时反馈经营成效。 数字 化推动的精细化经营，需要精细化监测来反馈成效。与 传统经营单一KPI结果导向不同，数字化经营环节众多， 要靠数据构建全面监测体系，自动追踪客群全生命周期、 交易链路及渠道触点数据回流成效反哺策略，灵活调整策 略、话术，确保数字化经营精准高效（见图5）。

图5 监测图案例

透视图：实现提前预判商机及时防止流失。 银行 经营时，常将拓新置于防流失之上，但防流失的忽视恰 似木桶少了木板，竭力提升新客质量时，忽视了客户在 不断外流，整体客户质量难有提升。长沙银行依据经验 模型，结合客户交易频次、登录频次、留存资金、持有 产品状况等数据，提前预判客户流失意向或挖掘潜力客 户，生成透视图，在流失前介入经营。收单商户样板间 首次构建流失预警模型后，能提前1个月预测商户流失 可能性，精准度高达84%。

在上述五张图中，全景图和高清图是前提条件， 前者构建业务架构进行全景扫描，后者支撑对客户 360°精准画像，确保经营建立在全量业务洞察与深度 客户认知之上；监测图和透视图是操作指引，实现经营 态势实时追踪和动态调整；而路线图则是执行方法论， 通过PDCA循环进行检视优化后复制推广。通过数据驱 动的五图战术，小步快跑推进数字化落地产生成效。

结语

在数字经济浪潮奔涌向前的时代洪流中，数字化 转型成为中小银行生存与发展的“必答题”。面对国有 大行借助金融科技实现降维打击、净息差持续收窄与 市场份额挤压的多重压力，希望长沙银行的数字化实践 能为行业提供“突围”样本。通过“战略引领、数字平 权”的顶层设计，长沙银行将“两个重点”与“三个聚 集”方法论深度融合，构建起面向客群经营的数字化生 态体系。三年切身实践，不仅验证了“以用促治”数据 治理理念的有效性，也体现了中小银行通过场景深耕实 现“数字平权”的可能性。在金融科技投入超千亿的巨 头夹缝中，长沙银行以“五张图”样板间工程实现轻型 化运营，以“铁三角”协同机制突破组织竖井，这种将 战略定力转化为执行张力的实践路径，探索出从被动防 御转向主动进化的转型路径。面向未来，随着《推动数 字金融高质量发展行动方案》的深化实施，中小银行唯 有持续强化“业务数字化”与“数字业务化”的双向赋 能，才能在数字金融的“星辰大海”中，书写出更具韧 性的高质量发展篇章。

作者：彭敬恩，长沙银行董事会秘书