一家曾被视为行业标杆的企业，如今在财务数据中展现出极度痛苦，这不仅仅是一张报表的问题，更意味着支撑企业发展的底层商业逻辑正在发生不可逆的坍塌。

高喊“活下去”的万科，如今真正站在了生死攸关的十字路口。2025年上半年，万科交出了一份冷静而残忍的成绩单：营业收入1053.2亿元，

，归母净利润亏损119.5亿元，同比扩大21.3%。

这意味着，万科不仅在“流血”，而且“流血”的速度还在加快。

而被称为“救火员”的万科董事长辛杰，在2025年10月突然递交了辞呈，这距离他接任董事长仅过去9个月。受此消息影响，万科股价应声大跌。

万科2025年半年报显示，其总负债规模为8729.88亿元，较年初下降7.85%，资产负债率降至73.11%。

但

，较年初上升9.78个百分点。

其核心原因在于，万科的货币资金下降的速度，远远超过了其有息负债下降的速度。

财报数据显示，2025年上半年末，万科计息负债有3642亿元，其中

，一年内到期的非流动负债为

，此外还有着1362亿元的应付票据及应付账款，而货币资金只有740亿元。

这些触目惊心的数字揭示了万科短期偿债缺口的巨大。

面对巨大的债务压力，万科发起了一场多维度的“自救行动”。

在债务兑付方面，万科2025年上半年完成243.9亿元公开债务偿还，2027年之前已无境外公开债到期。

同时，公司一季度公开债全部如期兑付，并完成大宗交易38亿元，盘活回款超40亿。

在资产盘活方面，万科将现房、尾盘、车位、商办等非核心资产专项去化，仅上半年，就通过这种手段

。

从2023年以来，

，涉及货值约785亿元。

万科高管在中期业绩会议上感慨：“做增量容易，做存量难”，盘活存量资源对万科来说格外重要。

在这场自救行动中，万科的大股东深铁集团扮演了至关重要的角色。

自2025年初深铁集团全面接管以来，已

。

这些借款的

，且无需分期还息，这在金融市场几乎是不可想象的“优惠条件”。

这种“输血”与管理层面的深度介入，共同驱动了万科以“缩层级、强管控”为核心的组织再造。

2025年1月底，万科高管团队经历了一场“地震”，董事会主席郁亮、总裁祝九胜、董事会秘书朱旭集体辞任，深铁集团顺势全面接管。

2025年9月，万科进行了一场彻底的组织架构大调整，

，将原有的架构调整为集团总部直接管理的16个地区公司。

这标志着，

，转向更扁平化的二级管控体系（总部-城市）。

一位行业观察人士称，过去区域公司“各自为战”造成的资源浪费、决策失误和内耗，在当下已成为企业不能承受之重，集权管控的核心目的之一就是“极限降本”，打破“诸侯割据”、杜绝内部损耗，实现资源全国一盘棋。

在房地产主业面临寒冬时，万科的多元化业务被寄予了“第二增长曲线”的厚望。

万科的非开发业务，确实在稳中有进：物业服务贡献了170.9亿元的收入，同比增长6.82%；

商业运营收入41.0亿元，出租率达到93.2%；

长租公寓与冷链物流的管理面积均处于行业领先地位。

这些

。

万科在战略上提出“不动产开发 经营服务”并重，试图从一个“地产开发商”转型为一个“城市综合服务商”。

尽管面临财务困境，万科在产品创新上仍在不断努力。

通过走访研究全球50个先进社区，万科研发了“未来城市理想单元”的综合住区模型。

上海嘉定的“理想之地”项目是这一模型的首个落地项目，将生产、生活、生态集于一体，在一个小区内集齐住宅、市集、商店、办公、运动馆、幼儿园、养老和政务服务。

该项目

，在“绿色低碳”方面的应用已入选多项国际和国家级创新示范。

今年一季度，万科新盘销售实现了多地开花：在广州，理想花地项目成为本地新开盘项目中销售套数、销售金额双项第一；

在上海、杭州、天津等多地项目实现开盘当日即售罄。

万科的挣扎，表面是地产行业的调整，深层则是一个时代商业逻辑的终结。

万科方面表示，“公司稳步推进改革化险工作，逐步消化风险，但彻底化解仍需‘以时间换空间’”。

在宏观政策层面，近期九部委《关于推进城市公交健康可持续发展的若干意见》的出台，对万科与深铁的“轨道 物业”模式，带来了潜在的政策利好。

政策明确提出，要从过去的“财政补贴输血”转向“机制造血”。

这意味着，

。

万科今日的挣扎，与其说是个案，不如说是对中国经济周期、金融环境和国资力量深度介入的一次全面映照。它必须在组织、业务、治理、资本这四条不断交织的战线上，同时搏命。

万科的故事已经不再仅仅是一家房企的生存问题，而是一个行业乃至一种商业逻辑在时代变革中的转型标本。

在“活下去”这个最朴素的愿望面前，万科正在用尽全部的智慧和力量，为自己争取那宝贵的“以时间换空间”的机会。秋季图文激励计划

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